“擁抱變化。”

　　對于此次“阿里史上最重要的組織變革”，幾位阿里巴巴員工都對記者說了這樣四個字。顯然，這句“阿里土話”（即阿里巴巴價值觀）近期在阿里員工中間高頻出現。

　　近日，阿里巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇發布了一封題為《唯有自我變革，才能開創未來》的全員信，宣布啟動新一輪公司治理改革。

　　據記者了解，此次組織治理變革由張勇發起，已分別經集團合伙人與董事會一致通過。在阿里巴巴的官方語境中，這輪變革是從集團頂層發力，重新定義和構造阿里巴巴集團與各業務的治理關系。其中一個關鍵動作就是，各業務集團和業務公司將分別成立董事會，實行董事會領導下的CEO負責制，阿里巴巴集團就此將全面走向控股公司的管理模式。

　　在類似體量的公司中，阿里巴巴的組織變革頻率是比較少見的，幾乎每年都要變，甚至一年兩、三次。但此次“動刀”被認為是“阿里巴巴24年來最重要的一次組織變革”。

　　張勇將阿里巴巴新的組織治理架構總結為“1+6+N”。根據方案，在阿里巴巴集團這個“1”之下，將設立阿里云智能、淘寶天貓商業、國際數字商業、本地生活、菜鳥、大文娛“6”大業務集團和“N”家業務公司，這些公司也都將相應進行獨立經營管理。

　　而對于外界，尤其是資本市場來說，另一消息更為刺激神經。“市場是最好的試金石，未來，具備條件的業務集團和公司，都將有獨立融資和上市的可能性。成熟一個，上市一個。”張勇說。

　　長大離家自立門戶的六個“兒子”未來發展如何？誰能率先沖線IPO？目前還有很多未知數。但自組織變革消息發布，截至4月6日美股收盤，阿里巴巴（NYSE: BABA）在美股的股價已經從3月27日的86.12美元上漲到4月6日的102.76美元，7個交易日上漲了近20%，足見資本市場對此次組織變革的反饋非常積極。

　　張勇（來自阿里巴巴官網）

　　曾掀起中臺浪潮的阿里如今告別“大中臺”

　　雖然媒體更關注的是“一拆六”這個可見的變化，但對于阿里巴巴內部員工來說，更大的變化來自于阿里巴巴將拆掉“大中臺”。用張勇在全員信中的表述來總結就是“集團中后臺將全面做輕、做薄”，這意味著阿里巴巴從2015年以來建立的“大中臺”能力會逐步被更強有力的前臺吸收，從而能“以更敏捷的方式服務更多元化的發展需要”。

　　阿里巴巴西溪園區（來自阿里巴巴官網）

　　阿里巴巴拆掉大中臺的“震撼”，也傳遞到了很多互聯網和其他行業的公司。

　　畢竟，2015年阿里開始推動的“中臺戰略”，一度成為互聯網科技行業公司治理標桿。而且在很多傳統企業，也掀起了學習阿里建中臺的浪潮。一位其他互聯網大廠的中臺部門的員工告訴《中國經濟周刊》記者：“字節早已拆掉中臺了，現在連阿里自己都拆了，看來我們也不遠了。”

　　已經“下到業務”的文淇告訴《中國經濟周刊》記者，他原來所在的部門正是歸屬于中臺體系。

　　據記者了解，在此次組織變革的消息正式官宣之前，阿里巴巴內部其實早就開始動起來了。以文淇為例，他的工作調整在今年年初就完成了。談到從職能線到業務線的變化，文淇用了“翻天覆地”來形容。“被集團養著和被業務養著，那能一樣嘛！”文淇半開玩笑地說。

　　文淇表示，比較直觀的變化是過去他們是一個團隊負責一項工作，大家各有分工，然后一起把這個服務對接給不同的業務線；但現在變成他一個人要做過去一個團隊做的所有事情，但只需要服務一個業務。“好處是可以更聚焦、更了解業務，挑戰是你必須啥都能干。”他說。

　　工作上的挑戰倒是沒有特別困擾文淇，他認為，從“一專”到“多能”對個人成長也是有好處的。讓他憂心的是工作評價體系的變化，比如匯報線的變化。“說白了，就是給你打績效的BOSS變了。過去職能線的BOSS肯定更了解和理解你的工作，但現在要和技術崗、銷售崗做比較，老板能不能認同職能崗的價值很難講。”他說。

　　文淇還透露，未來自己的薪酬包里，很可能從阿里巴巴集團的股權變成所在業務線的期權。“你可以理解為，從一個現在就能吃進嘴里的小包子，變成一張還沒影兒的大餅。”他說。當然，文淇也表示，自己還是很知足的。畢竟有很多阿里員工已經“消失”在財報的員工數字中。

　　“未來可能還會有更多吧。各個業務要自負盈虧，降本增效的壓力肯定更大。畢竟降薪會影響士氣，我猜更多老板會選擇保住薪酬水平，但要求每個崗位能有更多產出。”文淇猜測。

　　向“大企業病”開刀，從“等靠要”到“自負盈虧”

　　“唯一不變的是變化。”這句被列入“新六脈神劍”的阿里巴巴價值觀，也印證了張勇的近渴與遠慮。無論是建中臺，還是拆中臺，張勇和阿里想做的都是同一件事：應對幾乎不可避免的“大企業病”。

　　2015年，阿里巴巴開啟了“大中臺、小前臺”戰略，這也確實為阿里當時的快速擴張和持續創新帶來空前的好處。通過建設統一的技術架構、產品支撐體系、安全體系、服務體系，為多元化業務提供支撐和資源調度，既能避免多個業務進行基礎設施的重復建設，又能使得數據、技術在不同業務場景下得到復用。

　　但這在某種程度上也為很多業務的“等、靠、要”埋下了種子。當業務發展的好壞，來自于集團的打分，而不是市場的檢驗，這個評價邏輯一層層傳導下去，很容易在基層異化為：“會哭的孩子有奶吃”和“你是誰的人比你的能力水平更加重要”。很多阿里內部員工都跟記者抱怨過：每個業務團隊都有人忙死，有人則很悠哉，而后者的核心能力是“向上管理”。

　　阿里巴巴生態體系（來自阿里巴巴官網）

　　此次大阿里變身“1+6+N”，不禁讓很多人會拉來2015年的Google巨變做對比。2015年，Google成立Alphabet控股母公司，原來的Google和其他各創新業務紛紛變成子公司。但從Alphabet目前的發展情況來看，雖然證明了這條路是對的，但也確實不好走。因為沒了大哥幫襯的弟弟們，還沒能自己成為大哥。

　　阿里的“變陣”當然也沒有千余字的內部信中說得那樣簡單。說拆就拆，還能拆好，并非易事。但從過去兩年中透露出的種種跡象來看，張勇為此做了充分準備。

　　早在2020年，張勇就開始推動經營責任制改革。2021年，張勇在20多個跟自己匯報的事業群總裁之間設立了一個“0.5層”，即國內數字商業、海外數字商業、本地生活、阿里云智能“四大業務板塊”，由四位分管大總裁負責。

　　隨后，盒馬、飛豬、餓了么、阿里健康等業務分別成為獨立的“環路公司”，有自己單獨的薪酬、福利、預算、員工期權激勵機制等，開始自負盈虧。而盒馬、阿里健康等也確實很快實現了多年都未能達成的扭虧為盈。

　　試水之后，張勇也更有信心和把握拿掉作為過渡的“0.5層”，從而使得新阿里的“1+6+N”水到渠成。

　　阿里巴巴香港IPO現場（攝影:《中國經濟周刊》記者 孫冰）

　　當然，逐步拆掉集團的“大中臺”，讓集團層面的職能部門變輕變薄，也不容易。據記者了解，阿里將中臺縮至最小的決心很大，下放不到業務的會“輸送到社會”，如需要可以作為第三方繼續服務阿里，也為社會創造價值。而集團未來的主要精力將投向投資、創新、孵化。

　　文淇透露，之前在集團的職能線，每個級別的Leader都會喊：活多人少，日常重要工作之一就是跟領導要錢要headcount（人員指標）。這其實也從一個側面反映了為何阿里巴巴的員工數量會急劇增加。

　　阿里巴巴財報顯示，截至2021年12月31日，阿里巴巴的員工數量為 25.93萬人。經過“優化”，截至2022年12月31日，阿里巴巴的員工總數減少到近24萬人，但仍然是騰訊的兩倍還多。而這個數據在截至2019年12月31日時,還只有11.65萬人，員工數量的增速遠超過阿里巴巴的GMV增速。

　　文淇透露，現在調整為“總包管理”，各部門的所有成本都在這個筐里，薪酬福利高，那預算和其他費用就少。“你愿意招幾個人就招幾個人，但錢就這么多。人員增多就意味著每個人的薪酬變少，這個部門負責人可以自行決定。”文淇說。

　　盡管新阿里和被其推向市場的孩子們還充滿各種不確定性，但主動求變總是一件好事。《中國經濟周刊》記者 孫冰 | 北京報道

　　（應采訪對象要求，文中文淇為化名）